„Uns steht ein Marathon bevor, kein Sprint“

Wolfgang Jenewein ist Professor, Berater und Unter­nehmer. Er weiß, was Führungs­kräfte und Athleten gemeinsam haben.

„Kärntner Wirtschaft“: Als Leadership-Experte mit über 20 Jahren Erfahrung: Wie definieren Sie gute Führung?

Wolfgang Jenewein: Es geht darum, sich seiner Verant­wortung für Menschen und deren Entwicklung bewusst zu werden. Das ist eine anstren­gende, aber auch erfül­lende Aufgabe. Im nächsten Schritt sollte ein Umfeld geschaffen werden, in dem Mitar­beiter aufblühen, motiviert und inspi­riert sind. Gute Führung bedeutet nicht, Kosten einzu­sparen, Fehler zu suchen und Zeit zu optimieren.

Was zeichnet Führung in Klein- und Mittel­be­trieben aus?

Es geht immer um Menschen, unabhängig von der Betriebs­größe. Kleinere Unter­nehmen haben jedoch andere Rahmen­be­din­gungen, weniger Compliance und können somit flexibler, freier entscheiden. Sie können gezielter auf die Bedürf­nisse ihrer Mitar­beiter eingehen. Das ist eine große Chance und ein Wettbe­werbs­vorteil, den man nutzen sollte.

Wie unter­scheidet sich ein gutes Team von einem Hochleis­tungsteam?

In Hochleis­tungs­teams liefert jede einzelne Person ihre beste Perfor­mance ab. Sie sind hart im Sinne der Sache, aber herzlich im Umgang mitein­ander. Ihr Ziel ist es, gemeinsam die beste Lösung zu finden. Sie scheuen keine Konflikte – kritische Themen werden offen ausdis­ku­tiert, auf der Bezie­hungs­ebene gibt es kaum Reibungen. In durch­schnitt­lichen Teams ist es genau umgekehrt. Viel Energie geht auf der Bezie­hungs­ebene verloren, sodass inhaltlich nicht viel disku­tiert wird. Mitar­bei­tende ziehen sich zurück, die Leistung sinkt.

Stichwort Genera­tio­nen­kon­flikt: Welche Werte werden in Zukunft in der Unter­neh­mens­kultur entscheidend sein?

Genera­tio­nen­kon­flikte werden oft überschätzt. Studien zeigen, dass viele Werte schon immer ähnlich waren, etwa der Wunsch nach sinnerfüllter, selbst­be­stimmter Arbeit. Die neue Generation hat heute durch soziale Medien nur viel mehr Möglich­keiten, diese Bedürf­nisse einzu­fordern. Trotzdem muss man solche Diskus­sionen ernst­nehmen. Flachere Hierar­chien und mehr Empowerment sind entscheidend, um in einer dynami­schen Welt schnell und agil zu bleiben. Wichtig ist, dass man diese Dinge angeht und an den Organi­sa­ti­onstyp anpasst. Die Faust­regel lautet: So viel Struk­turen und Vorgaben wie
nötig, aber so wenig wie möglich.

Unter­nehmen sind aktuell vielen Heraus­for­de­rungen ausge­setzt. Wie schafft man es, einen gesunden Betrieb und ein gesundes Team zu leiten?

Wir müssen uns von dem Gedanken verab­schieden, dass es wieder ruhiger wird. Was hilft, ist sich den Themen zu stellen, lernen damit umzugehen. Was Unter­nehmen und Mitar­beiter jetzt brauchen, ist Resilienz. Ganz banal geht es darum, für sich selbst zu sorgen. Nur ein gesunder Arbeit­geber kann auch das Wohl seiner Mitar­beiter garan­tieren. Daher sollten vor allem Führungs­kräfte gut auf sich achten. Was uns bevor­steht ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Wer sich unvor­be­reitet durch­kämpfen möchte, wird scheitern.

Welche Rolle spielt Künst­liche Intel­ligenz in der Führung?

Künst­liche Intel­ligenz kann unseren Alltag erleichtern. Sie hilft uns zum Beisiel Mitar­bei­ter­ge­spräche vorzu­be­reiten. Ich glaube jedoch nicht, dass Künst­liche Intel­ligenz die Führung eines Unter­nehmens übernehmen kann. Menschen folgen Menschen und nicht Maschinen. Kreati­vität, Intuition, Humor – das alles zeichnet Menschen aus. Wenn ich mich austau­schen möchte, jemanden um Rat frage, dann weil ich mehr über seine persön­lichen Erfah­rungen wissen möchte und nicht weil mich KI-generierte Antworten inter­es­sieren.

Sie selbst sind ein erfolg­reicher Cross­fi­t­athlet und beraten auch Sportler und Vereine. Was kann man in der Führung von der Welt des Sports lernen?

Disziplin – ein Athlet wird nicht erfolg­reich sein, wenn er nicht absolut diszi­pli­niert ist. Er achtet auf sich und seinen eigenen Energie­haushalt, um seine Leistung abrufen zu können. Das sollte auch die erste und wichtigste Aufgabe einer Führungs­kraft sein. Wer soll dir folgen, wenn du selbst nicht die Kraft hast, vorwärts zu gehen?

Dieser Artikel ist in Ausgabe 13/25 erschienen.

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