„Führung beginnt
immer bei uns selbst“

„Kärntner Wirtschaft“: Sie haben mit Mitte 20 bereits Ihre erste Führungs­rolle übernommen. Wie haben sich Ihre Werte in der ­Führungs­kultur seitdem ­verändert?

Clara Crombach: Anfangs ging es viel darum, mir selbst etwas zu beweisen. Ich war sehr leistungs­be­zogen, für mich selbst und auch gegenüber meinem Team. Das war im Nachhinein betrachtet meine größte Schwäche. Mittler­weile führe ich ja mein eigenes Team und da bedeutet Führung für mich gar nicht mehr, alles im Griff zu haben, sondern bewusst Raum zu geben für neue Perspek­tiven und Entwicklung. Dadurch verschieben sich Werte automa­tisch mehr in Richtung Wirksamkeit. Leistung und Ergeb­nis­ori­en­tierung sind immer noch wichtig, aber Vertrauen und Klarheit sind jetzt zentral.

In Ihrem neuen Buch sprechen Sie von „New Leadership“. Wo sehen Sie in Betrieben die größten Defizite?

Das Thema Führung auf Augenhöhe wird nach außen oft propa­giert, aber wirklich gelebt wird es dann nicht immer. Wir arbeiten mit vielen Geschäfts­füh­renden an Themen wie Delegieren und da denkt man eigentlich, das ist doch der erste Grund­stein. Aber das ist es eben nicht. Führen auf Augenhöhe ist auch kein Kuschelkurs, sondern eine bewusste Entscheidung, Menschen Vertrauen zu schenken und ihnen Dinge zuzutrauen. Das fällt besonders in ­Famili­en­un­ter­nehmen oder in­habergeführten Betrieben schwer, wo es eine lange Historie gibt.

Viele ­Betriebe in Öster­reich stehen vor einem Genera­ti­ons­wechsel. Wie ­gelingt diese Verän­derung?

In Famili­en­un­ter­nehmen ist Führung ganz viel Bezie­hungs­pflege: zwischen Genera­tionen, Menschen, Werten und Haltungen. Da geht es nicht nur um Prozesse und Strategien, sondern oft viel mehr um Identität: Wer sind wir eigentlich? Wer wollen wir sein? Deshalb gelingt der Übergang auch nicht nur über Struk­turen, sondern über Vertrauen. Wir erleben häufig, dass sich ältere Genera­tionen schwertun, Kontrolle abzugeben, weil das Unter­nehmen das Lebenswerk verkörpert. Da braucht es ganz viele Gespräche, damit man versteht: Wir sehen uns vielleicht gar nicht so unter­schiedlich, wie man im ersten Schritt denkt. Dann fängt man an, Brücken zu bauen zwischen den Genera­tionen und zu den Mitar­beitern. Dieses Bewahren und Verändern muss gleich­zeitig Platz haben. Dafür gibt es keine Schablone.

Welche Mythen über Führung begegnen Ihnen oft?

In klassi­scheren Betrieben ist die erste Fehlan­nahme: Führung bedeutet Kontrolle. Also wenn ich führe, muss ich alles kontrol­lieren – welche Aufgaben ich übergebe bis wie sie erfüllt wurden. Die zweite: Führungs­kräfte müssen immer stark und souverän wirken. Ich gehe voran, ich muss alles wissen und immer direkt eine Lösung parat haben. Und die dritte: Führung ist etwas, das man hat, nicht etwas, das man gestalten muss. Ich bin die Führungs­kraft, ich habe die Rolle, damit ist es getan. Die Wahrheit ist eher das Gegenteil: Es ist viel mehr Vertrauen statt Kontrolle, Authen­ti­zität statt Perfektion, Haltung statt Status.

Wie geht Führung im Alltag leichter?

Führung wird zu einem Riesen­thema gemacht und dadurch wahnsinnig komplex. Sie wird leichter, wenn wir sie uns bewuss­ter machen. Führung darf kein To-do auf der Liste werden neben vielen anderen. Am Ende ist es Bezie­hungs­pflege, und die braucht Zeit. Menschen wollen nicht gemanagt und kontrol­liert werden, sondern verstanden werden.

Ihr Tipp?

Mit Routinen starten: sich jede Woche 20 bis 30 Minuten für ­Reflexion nehmen. Dann das, was man reflek­tiert, in Kommu­ni­kation mit dem Team einbauen, Fragen stellen. Und Führung ­beginnt immer bei uns selbst. Am Ende kann man den besten Führungs-Werkzeug­kasten der Welt haben, wenn man selbst nicht die passende Haltung hat, bringt das im Außen nichts. Bei sich selbst zu beginnen, ist das Einfachste, was man tun kann, und hat den größten Effekt.

Dieser Artikel ist in Ausgabe 11/26 erschienen.

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