„Mitwachsen statt über den Kopf wachsen lassen“

Unter­neh­mens­coach Stefan Merath erklärt, was es heißt, innere Stärke im Business zu entwi­ckeln, warum Flow im Team unschlagbar macht – und wie Unter­nehmer aufhören, Gefangene ihres eigenen Betriebs zu sein.

„Kärntner Wirtschaft“: Sie bezeichnen sich als „Schwarzgurt-Unter­nehmer“. Was bedeutet das?

Stefan Merath: Im Kampf­sport lernt man zuerst Techniken, Abläufe und Disziplin – und das in einer dem Schwie­rig­keitsgrad entspre­chenden Reihen­folge. Genauso gibt es aber einen inneren Weg. Wer nach seinem ersten Schlag im Affekt oder aus der Angst heraus handelt, macht entspre­chend leichter Fehler. Genauso ist es im Unter­neh­mertum. Ein „Schwarzgurt-Unter­nehmer“ bringt seine Seele im Unter­nehmen zum Ausdruck, lebt innere Ruhe auch in Krisen und berei­chert mit seinem Tun das Leben seiner Mitar­bei­tenden und Kunden. Wer diesen Zustand erreicht, reagiert nicht mehr panisch auf Heraus­for­de­rungen, sondern stellt sich auch im Krisenfall die richtigen Fragen wie „Was können wir in dieser Situation für uns und unsere Kunden tun?“.

Sie haben den schwarzen Gürtel im Kampf­sport Thai Ki San – sehen Sie Paral­lelen zur Unter­neh­mens­führung?

Ja, sehr viele. Im Kampf­sport trainiert man syste­ma­tisch: Technik für Technik, Schritt für Schritt. Auch Unter­nehmer müssen die Grund­lagen zuerst beherr­schen, bevor komplexere Themen kommen. Und man lernt, mit Rückschlägen umzugehen. Wenn man einen Schlag einsteckt, darf man nicht erstarren – im Business ist das ähnlich: Wenn etwa die Finanzen nicht stimmen, ist entscheidend, wie man damit umgeht. Ein großes Ziel ist das Erreichen eines „Flow-Zustandes“.

Wie kommt man in diesen „Flow-Zustand“?

Erfüllung entsteht durchs Tätigsein. Wer voll in seiner Aufgabe aufgeht, verschmilzt mit ihr. Flow kann man auch im Team erzeugen: Wenn alle in dieselbe Richtung arbeiten, steigern sich Produk­ti­vität, Freude und Erfüllung. Dann wird das Team unschlagbar.

In Kärnten sind viele Betriebe famili­en­ge­führt. Warum ist dieses Modell besonders spannend für kleinere Unter­nehmen?

Famili­en­ge­führte Betriebe haben kurze Entschei­dungswege und eine starke Identi­fi­kation mit dem, was sie tun. Unsere Zielgruppe sind Unter­neh­me­rinnen und Unter­nehmer mit drei bis hundert Mitar­bei­tenden – also genau diese inhaber­ge­führten Struk­turen.

Wie schafft man es da neben dem Tages­ge­schäft trotzdem, strate­gisch zu denken?

Das gelingt nur, wenn man die drei Rollen des Unter­nehmers versteht: Fachkraft, Manager und Unter­nehmer. Anfangs ist man alles in einem. Ab etwa fünf bis sieben Mitar­bei­tenden sollte man die Fachkraft-Rolle schritt­weise abgeben. Nur wer Management- und Unter­neh­mer­auf­gaben übernimmt, gewinnt Zeit für Strategie und Zukunfts­vi­sionen. In meinem eigenen Unter­nehmen mit 18 Mitar­bei­tenden und 25 freien Coaches arbeite ich nur noch rund 50 Tage operativ in Vorträgen oder Kursen – der Rest ist strate­gische Arbeit. Das Ergebnis: Wir wurden viermal als Great Place to Work ausge­zeichnet und zählen zu den besten KMU Deutsch­lands.

Sie selbst haben auch Krisen erlebt. Was raten Sie anderen, die innerlich auf der Stelle treten?

Der wichtigste Schritt ist, sich auszu­tau­schen – mit anderen Unter­nehmern, die ähnliche Heraus­for­de­rungen kennen. Viele schmoren zu sehr im eigenen Saft. Erst im ehrlichen Austausch merkt man, wo man sich selbst bremst. Voraus­setzung ist hier Offenheit in der Kommu­ni­kation. Nach einer Stunde offener Gespräche erzählen Menschen Dinge, die sie sonst niemandem sagen würden. Diese Offenheit braucht es, um sich Hilfe zu holen. Ich selbst habe nach meiner Insolvenz erlebt, wie viele auf mich zukamen und sagten: „Respekt, dass du so ehrlich damit umgehst.“

Sie sagen, Unter­nehmer sollten keine Gefan­genen ihres eigenen Betriebs sein. Wie bricht man das auf?

Der einfachste Weg ist, sich von außen Impulse zu holen. Dort liegt die Umset­zungs­quote bei rund 90 Prozent. Wer es allein angehen will, sollte ehrlich prüfen: Wie viel Zeit verbringe ich in welcher Rolle? Und: Welche Aufgabe kann ich am leich­testen abgeben, um Freiraum zu schaffen? Wenn ein Unter­nehmen wächst, hast du zwei Möglich­keiten: Du wächst mit – oder du siehst zu, wie dir dein Unter­nehmen über den Kopf wächst. Diese Entscheidung kannst du jeden Tag neu treffen.

Dieser Artikel ist in Ausgabe 22/25 erschienen.

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