„Mit­wach­sen statt über den Kopf wach­sen las­sen“

Unter­neh­mens­coach Ste­fan Merath erklärt, was es heißt, inne­re Stär­ke im Busi­ness zu ent­wi­ckeln, war­um Flow im Team unschlag­bar macht – und wie Unter­neh­mer auf­hö­ren, Gefan­ge­ne ihres eige­nen Betriebs zu sein.

„Kärnt­ner Wirt­schaft“: Sie bezeich­nen sich als „Schwarz­gurt-Unter­neh­mer“. Was bedeu­tet das?

Ste­fan Merath: Im Kampf­sport lernt man zuerst Tech­ni­ken, Abläu­fe und Dis­zi­plin – und das in einer dem Schwie­rig­keits­grad ent­spre­chen­den Rei­hen­fol­ge. Genau­so gibt es aber einen inne­ren Weg. Wer nach sei­nem ers­ten Schlag im Affekt oder aus der Angst her­aus han­delt, macht ent­spre­chend leich­ter Feh­ler. Genau­so ist es im Unter­neh­mer­tum. Ein „Schwarz­gurt-Unter­neh­mer“ bringt sei­ne See­le im Unter­neh­men zum Aus­druck, lebt inne­re Ruhe auch in Kri­sen und berei­chert mit sei­nem Tun das Leben sei­ner Mit­ar­bei­ten­den und Kun­den. Wer die­sen Zustand erreicht, reagiert nicht mehr panisch auf Her­aus­for­de­run­gen, son­dern stellt sich auch im Kri­sen­fall die rich­ti­gen Fra­gen wie „Was kön­nen wir in die­ser Situa­ti­on für uns und unse­re Kun­den tun?“.

Sie haben den schwar­zen Gür­tel im Kampf­sport Thai Ki San – sehen Sie Par­al­le­len zur Unter­neh­mens­füh­rung?

Ja, sehr vie­le. Im Kampf­sport trai­niert man sys­te­ma­tisch: Tech­nik für Tech­nik, Schritt für Schritt. Auch Unter­neh­mer müs­sen die Grund­la­gen zuerst beherr­schen, bevor kom­ple­xe­re The­men kom­men. Und man lernt, mit Rück­schlä­gen umzu­ge­hen. Wenn man einen Schlag ein­steckt, darf man nicht erstar­ren – im Busi­ness ist das ähn­lich: Wenn etwa die Finan­zen nicht stim­men, ist ent­schei­dend, wie man damit umgeht. Ein gro­ßes Ziel ist das Errei­chen eines „Flow-Zustan­des“.

Wie kommt man in die­sen „Flow-Zustand“?

Erfül­lung ent­steht durchs Tätig­sein. Wer voll in sei­ner Auf­ga­be auf­geht, ver­schmilzt mit ihr. Flow kann man auch im Team erzeu­gen: Wenn alle in die­sel­be Rich­tung arbei­ten, stei­gern sich Pro­duk­ti­vi­tät, Freu­de und Erfül­lung. Dann wird das Team unschlag­bar.

In Kärn­ten sind vie­le Betrie­be fami­li­en­ge­führt. War­um ist die­ses Modell beson­ders span­nend für klei­ne­re Unter­neh­men?

Fami­li­en­ge­führ­te Betrie­be haben kur­ze Ent­schei­dungs­we­ge und eine star­ke Iden­ti­fi­ka­ti­on mit dem, was sie tun. Unse­re Ziel­grup­pe sind Unter­neh­me­rin­nen und Unter­neh­mer mit drei bis hun­dert Mit­ar­bei­ten­den – also genau die­se inha­ber­ge­führ­ten Struk­tu­ren.

Wie schafft man es da neben dem Tages­ge­schäft trotz­dem, stra­te­gisch zu den­ken?

Das gelingt nur, wenn man die drei Rol­len des Unter­neh­mers ver­steht: Fach­kraft, Mana­ger und Unter­neh­mer. Anfangs ist man alles in einem. Ab etwa fünf bis sie­ben Mit­ar­bei­ten­den soll­te man die Fach­kraft-Rol­le schritt­wei­se abge­ben. Nur wer Manage­ment- und Unter­neh­mer­auf­ga­ben über­nimmt, gewinnt Zeit für Stra­te­gie und Zukunfts­vi­sio­nen. In mei­nem eige­nen Unter­neh­men mit 18 Mit­ar­bei­ten­den und 25 frei­en Coa­ches arbei­te ich nur noch rund 50 Tage ope­ra­tiv in Vor­trä­gen oder Kur­sen – der Rest ist stra­te­gi­sche Arbeit. Das Ergeb­nis: Wir wur­den vier­mal als Gre­at Place to Work aus­ge­zeich­net und zäh­len zu den bes­ten KMU Deutsch­lands.

Sie selbst haben auch Kri­sen erlebt. Was raten Sie ande­ren, die inner­lich auf der Stel­le tre­ten?

Der wich­tigs­te Schritt ist, sich aus­zu­tau­schen – mit ande­ren Unter­neh­mern, die ähn­li­che Her­aus­for­de­run­gen ken­nen. Vie­le schmo­ren zu sehr im eige­nen Saft. Erst im ehr­li­chen Aus­tausch merkt man, wo man sich selbst bremst. Vor­aus­set­zung ist hier Offen­heit in der Kom­mu­ni­ka­ti­on. Nach einer Stun­de offe­ner Gesprä­che erzäh­len Men­schen Din­ge, die sie sonst nie­man­dem sagen wür­den. Die­se Offen­heit braucht es, um sich Hil­fe zu holen. Ich selbst habe nach mei­ner Insol­venz erlebt, wie vie­le auf mich zuka­men und sag­ten: „Respekt, dass du so ehr­lich damit umgehst.“

Sie sagen, Unter­neh­mer soll­ten kei­ne Gefan­ge­nen ihres eige­nen Betriebs sein. Wie bricht man das auf?

Der ein­fachs­te Weg ist, sich von außen Impul­se zu holen. Dort liegt die Umset­zungs­quo­te bei rund 90 Pro­zent. Wer es allein ange­hen will, soll­te ehr­lich prü­fen: Wie viel Zeit ver­brin­ge ich in wel­cher Rol­le? Und: Wel­che Auf­ga­be kann ich am leich­tes­ten abge­ben, um Frei­raum zu schaf­fen? Wenn ein Unter­neh­men wächst, hast du zwei Mög­lich­kei­ten: Du wächst mit – oder du siehst zu, wie dir dein Unter­neh­men über den Kopf wächst. Die­se Ent­schei­dung kannst du jeden Tag neu tref­fen.

Die­ser Arti­kel ist in Aus­ga­be 22/25 erschie­nen.

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