„Gute Füh­rung lässt Betrie­be auf­blü­hen“

„Kärnt­ner Wirt­schaft“: Mit­ar­bei­ter kom­men wegen des Jobs und gehen wegen des Chefs – stim­men Sie zu?

Phil­ipp Madertha­ner: Ja, das lässt sich auch mit Stu­di­en bele­gen. Men­schen möch­ten Teil einer funk­tio­nie­ren­den Grup­pe sein, wie in einer Fami­lie. Rei­bung, Intri­gen und Unsi­cher­hei­ten sind hier fehl am Platz. Füh­rung kann die­sen siche­ren Rah­men schaf­fen, in dem wir uns wohl­füh­len.

Ab wie vie­len Mit­ar­bei­tern wird Füh­rung erfor­der­lich?

Zu zweit ist man ein Duo, aber zu dritt eine Grup­pe – also ist eine Füh­rungs­kraft ange­sagt. Die idea­le Grup­pen­grö­ße liegt zwi­schen fünf und sie­ben Per­so­nen. Gro­ße Betrie­be kön­nen es sich leich­ter machen, indem sie Mit­ar­bei­ter in klei­ne­re Grup­pen unter­tei­len.

Wor­um geht es bei guter Füh­rung eigent­lich?

Es geht dar­um, Mit­ar­bei­tern zu Erfolgs­er­leb­nis­sen zu ver­hel­fen und damit selbst Erfol­ge zu erzie­len. Dabei lau­ern Gefah­ren, etwa wenn sich Füh­rungs­kräf­te als „Micro­ma­na­ger“ ent­pup­pen, die alles sel­ber machen und das Team schaut zu. Oder das „Manage­ment by im Stich las­sen“ ver­fol­gen, bei dem ein­fach davon aus­ge­gan­gen wird, dass eh alle wis­sen, was zu tun ist. Die idea­le Füh­rungs­kraft liegt genau dazwi­schen.

Der Bes­te, Schöns­te, Ältes­te: Wonach wer­den Füh­rungs­kräf­te aus­ge­wählt?

Der größ­te Irr­glau­be ist es, dass Füh­rung etwas mit fach­li­cher Kom­pe­tenz zu tun hat. Der bes­te Tisch­ler ist nicht auto­ma­tisch der bes­te Chef für die Tisch­le­rei – im Gegen­teil. Es kann sogar von Vor­teil sein, kei­ne Ahnung zu haben. Ich selbst habe eine Soft­ware-Fir­ma, kann aber kei­ne Zei­le Code pro­gram­mie­ren. Was ich aber kann, ist zuhö­ren, die Men­schen arbei­ten las­sen und eine Rich­tung vor­ge­ben – die­se Qua­li­tä­ten sind gefragt.

© Ricar­do Herr­gott

Feh­ler machen gehört dazu, sonst kann man nichts ler­nen.

Phil­ipp Madertha­ner

Unter­neh­mer, Bera­ter und Spea­k­er

Wel­che Fol­gen hat die Abwe­sen­heit von Füh­rung?

Das ist purer Stress und führt zu Rei­bun­gen. Inne­rer Rei­bung, wenn die Mit­ar­bei­ter unter- oder über­for­dert sind und äuße­rer Rei­bung zwi­schen den Men­schen, wenn geläs­tert wird und eine Unru­he herrscht. Und letzt­lich bringt das Unter­neh­men weni­ger PS auf den Boden, wenn kei­ner weiß wo es lang­geht.

In ihrem Buch beschrei­ben Sie den Lea­der­ship-Kom­pass. Nach wel­chen Wer­ten wird hier navi­giert?

Kraft, ver­stan­den als Wert­schät­zung und Zutrau­en, Klar­heit in der Kom­mu­ni­ka­ti­on und Küm­mern, im Sin­ne von ech­tem Inter­es­se an den Mit­ar­bei­tern. Mit die­sen drei Hebeln wird ein Kurs ver­folgt, der auf gute Ergeb­nis­se und eine ver­trau­ens­vol­le Stim­mung abzielt. Dabei ver­fol­ge ich eine umge­kehr­te Kau­sa­li­tät: Ich lobe, bevor die Arbeit getan ist – eine Fuß­ball­mann­schaft feu­ert man ja auch wäh­rend des Spie­les an und nicht erst am Ende.

In vie­len Abtei­lun­gen wird anein­an­der vor­bei­ge­re­det. Wie kann Klar­heit in der Kom­mu­ni­ka­ti­on gelin­gen?

Hier hat die Füh­rungs­kraft eine ganz wesent­li­che Auf­ga­be, näm­lich zu erken­nen und zu sagen was ist. Nicht mehr und nicht weni­ger. Wenn mich etwas stört, sei es Unpünkt­lich­keit oder die Qua­li­tät einer Arbeit, dann sage ich das und die Sache ist erle­digt. Es steht einer Füh­rungs­kraft nicht zu, die gan­ze Zeit Men­schen zu kri­ti­sie­ren und sie kann auch nicht alles in sich hin­ein­fres­sen und implo­die­ren. Viel wich­ti­ger ist regel­mä­ßi­ges, kur­zes Feed­back.

Remo­te arbei­ten, fla­che Hier­ar­chien, immer kür­ze­re Arbeits­zei­ten: Wird Füh­rung irgend­wann obso­let?

Nie­mals, denn je frei­er ein Team in der Arbeits­ge­stal­tung sein möch­te, des­to bes­ser geführt muss es sein. Das eine bedingt das ande­re.

Tipps für fri­sche Füh­rungs­kräf­te?

Ein Füh­rungs­mo­dell fin­den und dann ein­fach star­ten. Man muss sich trau­en, Din­ge aus­zu­pro­bie­ren. Auch Feh­ler sind unum­gäng­lich. Es geht dar­um, Gren­zen aus­zu­lo­ten und Gemein­sam­kei­ten zu fin­den und man wird auch Leu­te ent­täu­schen – da muss man durch.

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