„Gute Führung
lässt Betriebe aufblühen“

„Kärntner Wirtschaft“: Mitar­beiter kommen wegen des Jobs und gehen wegen des Chefs – stimmen Sie zu?

Philipp Maderthaner: Ja, das lässt sich auch mit Studien belegen. Menschen möchten Teil einer funktio­nie­renden Gruppe sein, wie in einer Familie. Reibung, Intrigen und Unsicher­heiten sind hier fehl am Platz. Führung kann diesen sicheren Rahmen schaffen, in dem wir uns wohlfühlen.

Ab wie vielen Mitar­beitern wird Führung erfor­derlich?

Zu zweit ist man ein Duo, aber zu dritt eine Gruppe – also ist eine Führungs­kraft angesagt. Die ideale Gruppen­größe liegt zwischen fünf und sieben Personen. Große Betriebe können es sich leichter machen, indem sie Mitar­beiter in kleinere Gruppen unter­teilen.

Worum geht es bei guter Führung eigentlich?

Es geht darum, Mitar­beitern zu Erfolgs­er­leb­nissen zu verhelfen und damit selbst Erfolge zu erzielen. Dabei lauern Gefahren, etwa wenn sich Führungs­kräfte als „Micro­ma­nager“ entpuppen, die alles selber machen und das Team schaut zu. Oder das „Management by im Stich lassen“ verfolgen, bei dem einfach davon ausge­gangen wird, dass eh alle wissen, was zu tun ist. Die ideale Führungs­kraft liegt genau dazwi­schen.

Der Beste, Schönste, Älteste: Wonach werden Führungs­kräfte ausge­wählt?

Der größte Irrglaube ist es, dass Führung etwas mit fachlicher Kompetenz zu tun hat. Der beste Tischler ist nicht automa­tisch der beste Chef für die Tisch­lerei – im Gegenteil. Es kann sogar von Vorteil sein, keine Ahnung zu haben. Ich selbst habe eine Software-Firma, kann aber keine Zeile Code program­mieren. Was ich aber kann, ist zuhören, die Menschen arbeiten lassen und eine Richtung vorgeben – diese Quali­täten sind gefragt.

© Ricardo Herrgott

Fehler machen gehört dazu, sonst kann man nichts lernen.

Philipp Maderthaner

Unter­nehmer, Berater und Speaker

Welche Folgen hat die Abwesenheit von Führung?

Das ist purer Stress und führt zu Reibungen. Innerer Reibung, wenn die Mitar­beiter unter- oder überfordert sind und äußerer Reibung zwischen den Menschen, wenn gelästert wird und eine Unruhe herrscht. Und letztlich bringt das Unter­nehmen weniger PS auf den Boden, wenn keiner weiß wo es langgeht.

In ihrem Buch beschreiben Sie den Leadership-Kompass. Nach welchen Werten wird hier navigiert?

Kraft, verstanden als Wertschätzung und Zutrauen, Klarheit in der Kommu­ni­kation und Kümmern, im Sinne von echtem Interesse an den Mitar­beitern. Mit diesen drei Hebeln wird ein Kurs verfolgt, der auf gute Ergeb­nisse und eine vertrau­ens­volle Stimmung abzielt. Dabei verfolge ich eine umgekehrte Kausa­lität: Ich lobe, bevor die Arbeit getan ist – eine Fußball­mann­schaft feuert man ja auch während des Spieles an und nicht erst am Ende.

In vielen Abtei­lungen wird anein­ander vorbei­ge­redet. Wie kann Klarheit in der Kommu­ni­kation gelingen?

Hier hat die Führungs­kraft eine ganz wesent­liche Aufgabe, nämlich zu erkennen und zu sagen was ist. Nicht mehr und nicht weniger. Wenn mich etwas stört, sei es Unpünkt­lichkeit oder die Qualität einer Arbeit, dann sage ich das und die Sache ist erledigt. Es steht einer Führungs­kraft nicht zu, die ganze Zeit Menschen zu kriti­sieren und sie kann auch nicht alles in sich hinein­fressen und implo­dieren. Viel wichtiger ist regel­mä­ßiges, kurzes Feedback.

Remote arbeiten, flache Hierar­chien, immer kürzere Arbeits­zeiten: Wird Führung irgendwann obsolet?

Niemals, denn je freier ein Team in der Arbeits­ge­staltung sein möchte, desto besser geführt muss es sein. Das eine bedingt das andere.

Tipps für frische Führungs­kräfte?

Ein Führungs­modell finden und dann einfach starten. Man muss sich trauen, Dinge auszu­pro­bieren. Auch Fehler sind unumgänglich. Es geht darum, Grenzen auszu­loten und Gemein­sam­keiten zu finden und man wird auch Leute enttäu­schen – da muss man durch.

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