„Mitar­beiter
wollen Helden als Chefs“

Manage­ment­be­ra­terin Barbara Lieber­meister ist Expertin für Führungs­kultur im digitalen Zeitalter. Sie ist überzeugt, dass Führungs­kräfte von Influencern lernen können und auch sollten.

„Kärntner Wirtschaft“: Wie definieren Sie denn den Begriff „Influencer“?

Barbara Lieber­meister: Influencer sind präsent, sie insze­nieren ihre Auftritte, inter­agieren mit den Menschen, die ihnen folgen, ihren Followern, auf Augenhöhe, sie reagieren gelassen und sie gehen neue Wege. Influencer haben oft nicht das beste Image, weil es – wie in jedem Bereich – Menschen gibt, die vieles überzeichnen. Ein Influencer ist aber nicht zwingend jemand, der auf Social-Media-Platt­formen Werbung macht. Jeder Mensch ist ein Influencer, weil jedes Gespräch das Verhalten des anderen beein­flusst. Paul Watzlawick sagte: „Man kann nicht nicht kommu­ni­zieren.“ Ich sage: Man kann nicht nicht beein­flussen.

Ihre These lautet „In Zukunft führt, wer Follower gewinnt“. Wie meinen Sie das?

Für Influencer gibt es eine Währung, nämlich die Menge und das Engagement ihrer Follower. Daraus hat sich wirtschaftlich gesehen ein Milli­ar­den­markt entwi­ckelt. Häufig sind Influencer Idole, die Einblicke in ihr Privat­leben geben und sich nahbar präsen­tieren. Wenn sie es gut machen, auf Augenhöhe und wertschätzend kommu­ni­zieren, werden sie zu einer vertrau­ens­vollen Marke, das ist das, was die Follower wollen. Aber auch Mitar­beiter wollen das – sie wollen Helden als Chefs.

Sehen Sie Influencer als Vorbilder für Führungs­kräfte?

Pauscha­li­sie­rungen sind immer schwierig. Ich würde sie nicht zwingend als Vorbild bezeichnen. Wenn aber Influencer Millionen von Menschen hinter sich versammeln, sollte man sich doch ansehen, wie sie das machen. Ich will keine Standar­di­sierung, sondern eine indivi­duelle Betrach­tungs­weise anregen. Influencer stellen ihre Follower in den Mittel­punkt ihrer Inter­aktion, das sollten Führungs­kräfte mit ihren Mitar­beitern machen.

Welche Auswir­kungen hat diese Art der Führungs­kultur?

Das wirkt sich klar auf die Motivation aus – die Menschen haben mehr Lust zu arbeiten. Dadurch entsteht mehr Kreati­vität, es ist mehr Platz da für neue Ideen. Man ist offen für Neuerungen, das kann zum Beispiel ein Anfang für eine neue Fehler­kultur sein, in der man die Perspektive auf Fehler ändert und schaut, wie man etwas Gutes daraus machen kann und dadurch den Mitar­beitern auch ein wenig die Angst vor Fehlern nimmt.

Wie kann man sein Führungs­ver­halten ändern?

Dafür braucht es klare, trans­pa­rente Kommu­ni­kation. Man kann die Absicht einleiten mit einer Veran­staltung oder auch im Gespräch, in dem man erklärt, dass man im Zeitalter des digitalen Wandels auch als Menschen neue Wege gehen muss. Man soll die Mitar­beiter durchaus überra­schen, darf sie aber nicht irritieren. Wichtig ist, dass man der Ansage immer Taten folgen lässt, um glaub­würdig zu sein. Es muss aber auch klar sein, dass so eine Verän­derung nicht von heute auf morgen passiert.

Welchen Zeitrahmen sollte man dafür einplanen?

Das ist sehr indivi­duell und muss man sich im Einzelfall ansehen. Wird bei einem Großun­ter­nehmen der Führungsstil umgestellt, kann man von mindestens fünf Jahren ausgehen – je einge­fah­rener die Verhal­tens­weisen, desto länger. Hier sind auch Experten erfor­derlich, die den Prozess begleiten. Bei einem Klein- und Mittel­be­trieb muss man natürlich nicht so viel Zeit einplanen, da kann das schneller gehen.

Welche Eigen­schaften brauchen zukunfts­si­chere Führungs­kräfte?

Am Institut für Führungs­kultur im digitalen Zeitalter haben wir in einer Metastudie über 80 Kompe­tenzen identi­fi­ziert. Die Top-3-Kompe­tenzen sind Kommu­ni­ka­ti­ons­fä­higkeit, Verän­de­rungs­fä­higkeit sowie Wertschätzung/ Mitar­bei­ter­ori­en­tierung.

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