„Feelgood und
Leistung passen doch zusammen!“

„Kärntner Wirtschaft“: Was ist die Aufgabe eines Feelgood-Managers?

Doris Stein­scherer: Ein Feelgood-Manager sorgt in einem Unter­nehmen für ein Arbeits­umfeld, in dem die Mitar­beiter zufrieden und daher engagiert sind. Er ist gleichsam für eine menschen­ori­en­tierte und wertschät­zende Unter­neh­mens­kultur verant­wortlich, die sich in Zielen, Werten und Leitbild wider­spiegeln sollte. Der Begriff ist in Öster­reich noch sehr unbekannt und triggert viele – doch Leistung und Wohlbe­finden gehören zusammen.

Warum ist Feelgood-Management wichtig?

Weil wir im Durch­schnitt unseres Lebens 70.000 Stunden im Job verbringen, doch nur rund 70 Prozent eine emotionale Bindung an das Unter­nehmen haben. Die Bereit­schaft, den Job zu wechseln, ist groß und bei der jüngeren Generation signi­fikant höher. Auch die Leistungs­motive ändern sich. Um Mitar­beiter zu finden und zu binden, braucht es also viel mehr als ein teures Image­video inklusive Obstkorb und Kicker­tisch. Die Leute können sich aussuchen, wo sie arbeiten möchten. Doch Angebot und Nachfrage matchen nicht. Wir haben keinen Fachkräfte‑, sondern einen Kulturm­angel. 

Wie funktio­niert die konkrete Umsetzung?

Die Imple­men­tierung eines Feelgood-Managers ist ganz indivi­duell, denn jeder Betrieb tickt anders. Grund­sätzlich sollte er aber ein fixer Bestandteil des Teams werden und konti­nu­ierlich an einer besseren Unter­neh­mens­kultur arbeiten. Im ersten Schritt sieht man sich die bestehenden Verhält­nisse an, macht eine Mitar­bei­ter­be­fragung und Analysen. Darauf aufbauend wird ein Aktionsplan entwi­ckelt und auch umgesetzt.

Welche Vorteile entstehen für den Betrieb?

Ganz deutlich weniger Fluktuation und Fehlzeiten, dafür mehr Leistung, Mitar­bei­ter­zu­frie­denheit sowie ein besseres Betriebs­klima und Image. 

© KK/Karin Schwarz

„Wir haben keinen Fachkräf­te­mangel, wir haben aktuell einen Kulturm­angel.“

Doris Stein­scherer

Feelgood-Akademie

Was muss der Chef oder die Führungs­ebene leisten?

Sie sind Vorbilder und sollten auch den Willen haben, hinzu­schauen, was im Betrieb funktio­niert und was nicht. Doch auch die Mitar­beiter sind gefordert und haben eine Eigen­ver­ant­wortung. Viele sind im Job unzufrieden, haben aber Angst vor einer Verän­derung. Sie verharren im Jammertal, statt die Dinge aktiv anzusprechen. 

Was hat den größten Einfluss auf das Wohlbe­finden in Betrieben?

Die Unter­neh­mens­kultur selbst steht an erster Stelle. Wertschätzung, Offenheit und Respekt bilden eine solide Grundlage. Die Kommu­ni­kation sollte offen und ehrlich sein, um ein Gefühl des Vertrauens und der Zugehö­rigkeit zu schaffen. Die Arbeit sollte sinnstiftend sein und sich nach den Stärken der Mitar­beiter orien­tieren. Entwick­lungs­mög­lich­keiten werden offen­gelegt. Wo es möglich ist, sind flexible Arbeits­zeiten ein Must-have. Anerkennung und Feedback stärken das positive Arbeits­umfeld.

Was gilt es tunlichst zu vermeiden?

Wenn Führungs­kräfte Versprechen nicht einhalten, das geht gar nicht. Und Mitar­bei­ter­be­fra­gungen, die ohne Folgen bleiben. Die Ergeb­nisse solcher Befra­gungen können oft ernüch­ternd sein, wie etwa bei Hotelier Bodo Janssen aus Deutschland. Er wurde als Chef abgewählt. Doch er zog seine Schlüsse daraus und konnte letztlich die Mitar­bei­ter­zu­frie­denheit und den Umsatz enorm steigern. 

Was sind ganz klare Warnsi­gnale, dass etwas im Betrieb falsch­läuft?

Wenn die Stimmung und die Kommu­ni­kation ins Negative kippen. Meist folgen mangelnde Initia­tiven der Mitar­beiter sowie ein Rückgang der Produk­ti­vität. Fehlzeiten und Kranken­stände nehmen zu, letztlich die Fluktuation. An Teamak­ti­vi­täten besteht kein Interesse. Spätestens jetzt ist es soweit, um das operative Geschäft zu unter­brechen und Zeit in seine Mitar­beiter zu inves­tieren.